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    類型橡膠公司績效計劃【范文】

  • 上傳人:泓域m****機構
  • 文檔編號:41648963
  • 上傳時間:2022-08-14
  • 格式:DOCX
  • 頁數:60
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    范文 橡膠 公司 績效 計劃 規劃
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    1、泓域/橡膠公司績效計劃橡膠公司績效計劃目錄一、 績效計劃的內容2二、 績效計劃的含義及特征2三、 確定績效目標的原則6四、 確定績效目標的方法7五、 績效評價周期及其類型10六、 績效評價周期的劃分依據11七、 職位評價過程中應注意的問題13八、 職位評價的含義15九、 績效管理的直接理論基礎16十、 一般理論基礎28十一、 績效的含義30十二、 績效的影響因素32十三、 公司簡介34公司合并資產負債表主要數據36公司合并利潤表主要數據36十四、 項目概況36十五、 項目風險分析39十六、 項目風險對策41十七、 法人治理43一、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時,管理人員和員工經

    2、過討論,就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言,在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務;本崗位在本次績效周期內的工作要項;衡量工作要項的關鍵績效指標;關鍵績效指標的權重;工作結果的預期目標;工作結果的測量方法;關鍵績效指標的計算公式;關鍵績效指標的計分方法;關鍵績效指標統計的信息來源;關鍵績效指標的考評周期;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項

    3、和要求。列入績效計劃的內容,一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點,納入績效計劃的重點工作可分為兩類:常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 績效計劃的含義及特征(一)績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰略和目標的指導下,設定統一的階段性目標和一致的績效標準,并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業務重點與工作職責781共

    4、同討論,以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責,最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識,并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾,最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點,績效計劃階段是績效管理循環中最為重要的環節。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業而言,這一階段的主要任務就是根據企業戰略及年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃,然后再將部門目標層層分解到具體員工,以形成

    5、員工的績效目標和標準。(二)績效計劃的特征(1)績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程??冃跫s常以目標任務計劃溝通書的形式出現,并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。(2)績效計劃的主體是管理者和員工??冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監督者,不能對績效計劃包辦

    6、代替??冃в媱澮氚l揮應有的作用,首先必須符合組織的目標,其次還必須為員工所認可,具有心理挑戰性,這樣才能激發員工的工作積極性,保證組織目標的實現。通??冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統籌,也有組織專門組建相關的團隊(比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等)進行統籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事,作為業務部門的領導,整天忙于業務工作任務,無暇顧及績效管理。事實上,績效管理對業務部門目標的實現是一種非常有效的手段,而不是部門的負擔??冃Ч芾響撌菢I務部門管理者的日常工作內容,績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設立。在這一

    7、過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監督者,業務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。(3)績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任,建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動地去執行,也不僅僅是被管理者自發地設定工作目標,而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動的心理參與,這一過程難以實現。(4)績效計劃是全員參與的過程??冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標確定過程,通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此,績效計劃的制訂也

    8、應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理一個至關重要的環節。這是因為,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。(5)績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態度改變的研究表明,當人們參與了某項決策的制定過程時,與沒有參與這一過程相比較,他們會傾向于更加堅持這一決策,面臨不同的立場挑戰時也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時,讓員工參與計劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約,相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾,這樣在績效實施階段,

    9、員工就會傾向于堅持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計劃。三、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括:明確的(specific),即績效目標的描述要具體明確,切忌籠統含混:可衡量的(measurable),即設定的績效目標應該是可以衡量和評估的,評價的數據或者信息是可以獲得的;可實現的(attainable),即所制定的績效目標在付出適當的努力后是可以實現的,而不是遙不可及的;相關的(relative),即績效目標必須是與具體工作密切相關的;限時的(time-bound),即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須

    10、遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標應該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講,員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標時,必須有員工的參與,這樣的目標才有實現的可能。w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重,應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項,如果不是本人職責范圍內可以控制的事項,則要征得主管的同意和支持,否則會導致績效目標無法完成和實現。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的

    11、,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業的定價權由市場部門統控制,銷售人員只能對銷售量負責,銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下組織賴以生存的基礎,如何為客戶創造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出,就是沒有意義的工作產出。四、 確定績效目標的方法在確定績效目標時,通常會遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下,在建立績

    12、效目標時,需要以組織各部門職責和職能戰略為重點,以崗位職責為基礎,從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發展需要,要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發展需要為基礎進行,而不能出現個人業績完成得很好而部門或組織業績很差的現象。另一種情況是組織的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性,也就是在設計績效管理體系時,要注意將組織的戰略目標全面、合理分解到部門、個人,使戰略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的

    13、工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標,一方面與組織的戰略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關,另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中,應抓住的關鍵點主要有以下幾點:(1)不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰略指標的制定,使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。(2)績效目標不同于工作計劃,需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標,目標的個數在項最為適宜,太多就會成為具體的工作計劃,也會沖淡績效目標的導向作用。(

    14、3)績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規范,是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中,這是一種認證的誤區。應當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?,不是萬能的,不能代替一切,必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。(4)績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時,應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎逐步優化績效目標,盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中,上級主管一定要與下屬進行

    15、充分的溝通,使下屬認同個人績效目標,這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環節,就無法確認雙方是否達成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性,指標下達時也需要雙方相互溝通,但是溝通的內容不應當再是指標值的大小,而是達成指標的方式方法。比如企業中的多數銷售類指標都是硬性下達的指標,這種情況下,雙方的溝通重點是如何完成和實現這些指標??傊?,在績效管理的過程中,要注意績效目標是否按照規定流程進行制定,方式選擇是否合理,是否能夠將組織的戰略指標順利落地到部門、個人,還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和

    16、評價指標體系,才能真正使績效管理具有導向性和可操作性,才能保證最終績效評價結果的有效性。五、 績效評價周期及其類型績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價期限,就是指多長時間進行一次績效評價??冃гu價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價,由于是周期性開展的工作,因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候,評價周期是一個比較容易忽視的問題,很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性,但并不是所有人員都適合這一做法,績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系,是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的

    17、基礎上確定的關于績效評價的周期,理論上能夠實時評價是最理想的,但在實踐中實時評價是很難做到的??冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作,無論從成本來說,還是從可操作性而言,目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過,績效評價的周期越來越短是一個趨勢,隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步,績效評價的周期會逐漸變得越來越短??冃гu價通常分為定期評價(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期評價兩種,在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門(如部門經理、公司副總經理,研發部門等),而

    18、如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價,就會造成評價節點工作量巨大,因時間跨度太長而導致近因效應進步放大,失去部分激勵效果等弊端。六、 績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據,常用的劃分依據主要有以下幾種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復雜程度高,對能力、智力和素質的要求也高,其相應的績效反應周期就越長;反之,職務層次低,工作要求相對簡單,其績效反應周期就短。因此,高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業人員的績效評價周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法

    19、,其優點在于層次分明,針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細,不利于評價的統一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當,很可能導致績效目標難以落實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹鹇?、管理和開發1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確,往往要求對員工在評價期間的表現進行分析,且對照事先確定的標準或要求進行比較,這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖

    20、掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領導的評價周期一年一次,半年進行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查,年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況,也可以設定以業績評價為主的評價周期。比如,在實行目標管理的組織中,以實現組織階段性目標的周期作為評價周期,根據實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進行評價;對于實行合同制管

    21、理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區間;對于實行承包制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區間。另外,在設定評價周期時,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家也都非常贊同現有的運作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進行改變與調整,這也是考慮到實際操作和成本問題。七、 職位評價過程中應注意的問題職位評價從本質上講是專家判斷與組織內各個職位實際情況相契合的過程,因此,在這一過程中應注意以下兩個方面的問題:(1)注意盡量減少小團體利益

    22、對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設計相關,因此很容易受到小團體利益的影響。小團體利益集中體現在專家小組成員的結構上,比如如果評價專家中有1/3來自生產部門,那么,這些專家很可能在潛意識里會對生產崗位產生偏向,這種心理傾向,將直接使整體評價結果的公正性受到負面影響。小團體利益除了會影響到評價結果外,同時還會對評價過程的順利進行產生消極影響。一旦存在為自己所在團體部門爭利的想法,勢必會引起專家們內部不同利益團體之間的爭論,如果這種爭論沒有得到很好地解決,對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產生微妙的影響,這樣顯然既影響到評價的效率,又影響到評價的效度。要克服或減少小團體利益對職位評價的影響,

    23、首先要重視對專家的選擇,應當選擇那些經驗豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時,還要選擇在工作中態度比較客觀公正,能夠認真傾聽的專家。其次,進行正式評價之前,應對專家小組進行培訓.使他們明白,應當站在組織全局的立場,代表組織來完成職位評價,而不是作為部門代表來爭利益的。另外,還應在評價之前設定評價過程的規則,讓專家們按照一樣的評價過程規則和要求行事,以減少職位評價的隨意性和主觀性。(2)對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價的職位都往熟悉,但由于組織可能存在某些特殊情況,比如,當存在工藝保密問題時,不同生產部門的員工對彼此的工作細節并不了解,專家們也可能存在類似問題

    24、。在這種情況下,工作說明書就可以發揮重要的作用。另外,在專家們分別對某些職位的情況進行介紹時,也會因為每個人的表達能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價,造成誰的表達能力強,誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解,應注意做好兩個方面的工作:一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下,屬于上述情況的職位不是很多,否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來,作為同一批次來做出評價,評價之前先對職位本身進行充分的討論,然后從橫向和縱向與相關職位進行比較分析。當大家對這些職位的認識趨于明朗了時,再做出自己的判斷必然是有效

    25、的。八、 職位評價的含義職位評價(jobevaluation),又稱職位評估或崗位評價,是指根據各職位對組織目標的貢獻,通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較,確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。職位評價是在工作分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對組織的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行評估,以確定崗位的相對價值。其實質是把提供不同使用價值的產品或服務的具體勞動還原為抽象勞動,進而使各種具體勞動之間可以相互比較,以確定各個崗位在組織中的相對價值。具體方法是把各種勞動統統分解為勞動的幾大基本要素,再把幾大要素分解為若干子因素,然后用統一的衡量標準,對各子

    26、因素分級、配點;最后再用事先確定的衡量標準,評定每一崗位各個子因素的級數和相對價值。職位評價是建立在企業工作分析基礎上的基礎性人力資源管理活動,其主要的工作是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價的核心是劃分職位級別,它所關心的是崗位的分級,而不去注意誰去做這項工作或誰在做這項工作。職位評價的目標是為了實現同工同酬,即完成同等價值的工作,支付等量的報酬。根據職位評價的定義和實踐操作,可以總結出職位評價具有的三大特點:一是“對事不對人”。即職位評價的對象是組織中客觀存在的職位,而不是任職者。二是職位評價衡量的是職位的相對價值,而不是絕對價值。職位評價是根據預先規定的衡量標準,對職位的主

    27、要影響指標逐一進行測定、評比、估價,由此得出各個職位的量值,使職位之間有對比的基礎。三是職位評價先對性質相同的職位進行評判,然后根據評定結果再劃分出不同的等級。九、 績效管理的直接理論基礎(一)目標設置理論目標設置理論(goalsettingtheory)由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克(E.A.Locke)最早提出。目標設置理論認為,目標是人們行為的最終目的,是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”,是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵,是完成工作的最直接動機,也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭

    28、取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為,目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度;具有明確目標的人們,其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。(二)激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論,是對如何滿足人們的各種需要,調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機,調動人的工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當需要沒有得到滿足時,個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要,個人實現目標方面的績效成就,要由個人或別人(組織)來進行績效

    29、評價,根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后,由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要,如果這個激勵過程滿足了需要,個人就會產生平衡感和滿足感;反之激勵過程就要重復,可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高,以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發,重點研究激發動機的誘因;主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程,主要包括弗魯姆的期望理論、海

    30、德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為),主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向,試圖找到一個能體現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒,他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受,隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。(三)成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下,任何一個組織在進行經濟活

    31、動時,都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失,以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念,它要求對未來行動有預期目標,并對預期目標的概率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上,人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機,都可以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明,決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期,這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且,在這種行為結果的預期中

    32、,經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性,成本收益分析的出發點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用,而不是他人的效用,行為者這種自利的動機,總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益,使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求,必然要對自己的投入與產出進行計算。因此,成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性,沒有這種精打細算的計算,經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見,成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段,也是保證行為者行為自利目的的基本工具

    33、。(四)目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義,是指評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性,這三者之間的關系。(1)績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性??冃гu價的目的,是幫助評價對象實現系統運行的最終目標,因此,績效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面:一是績效評價指標體系的內容與系統運行目標的內容是否一致??冃гu價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標??冃гu價指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統運行目標的輸出,促進評價對象實現其系統運行目標。二是績效評價指標體系的內

    34、容是否完整地反映了評價對象的系統運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的,而是根據系統運行的總目標進行科學分析,建立一套能夠反映系統運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯系的績效評價指標體系。(2)績效評價指標體系與績效評價目的的一致性??冃гu價指標體系是一組既獨立又相關,并能較為完整地反映評價對象系統運行目標的評價因素,而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統運行目的的實現。因此,績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇,評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。(3)績效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性??冃гu價指標既要與評價對象的系統運行目標相一

    35、致,又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性提出要求。否則,設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境,導致績效評價工作的失敗。另外,系統運行目標決定了切活動;績效評價工作必須服務于系統目標??冃гu價只是一種手段,而不是目的,為評價而評價的活動是毫無價值的。因此,評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。(五)組織公平感理論組織公平感(perceivedorganizationaljustice)是一種心理建構,是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討,始于亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評

    36、估公平,提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為,人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻(如學歷、智慧和經驗)的比率與選作參照對象的這一比率進行比較,若兩個比率相等則產生公平感;反之,則會產生不公平感。決策控制:即個體在對分配程序獲得控制權之后,不論結果如何也能引發公平感。1980年,萊文賽爾(Leventhal)等人把程序公平的觀點應用到組織情境中,為了保證結果公平,他們提出了程序公平的六條標準:一致性規則,即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性;避免偏見規則,即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見;準確性規則,即決策應該依據正確的信息;可修正規則,即決策應有可修正的機會

    37、;代表性規則,即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益;道德與倫理規則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準,涉及分配制度的制定(如代表性規則、道德與倫理規則)、分配制度的執行(如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等)和分配制度的完善(如可修正性規則),是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響,他們將其稱為互動公平(interactionaljustice)。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量,不論分配結果是否公平,員工最早獲得了這些信息,而且還會對這些信息產生反應,信息提

    38、供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格(Greenberg)進一步把互動公平分為人際公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)兩種,人際公平主要指在執行程序或決定結果時,權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等;信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息,即要給當事人提供一些解釋,比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中,是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績導向以及上下級之間的溝通是否順暢,都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此,應以組織公

    39、平感理論為指導,建立客觀公正的績效評價系統和績效導向的獎酬分配制度,加強績效管理過程中的雙向溝通,重視員工的參與,完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。(六)權變管理理論權變管理理論(contingencymanagementtheory)是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論,其主要來源于兩大領域,一是組織結構研究領域:二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究,形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論:走出叢林的道路”(1973)和著

    40、作管理導論:一種權變學說,對當時廣泛出現的各種權變理論研究進行了整合,提出了一個具有較強解釋力的理論框架,為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻,從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價,指出權變學說作為管理理論的最新發展,將最有希望融合其他主要學說,從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”,走向融合。盧散斯認為,所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系,從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎,將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展

    41、的開放系統,組織的管理活動所構成的管理系統必須放在整個開放系統中來認識,系統觀是權變理論的出發點。其次,由于現代組織所處環境超系統及組織系統自身的復雜性和動態特征,從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法,只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式,做到隨機應變,這是權變方法的基本原則。另外,權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定,但它通過研究并提出環境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系,實際上表達了在“一定的環境條件”這一根本前提下,存在著最適于實現組織目標的管理方式這一核心觀點。(七)利益相關者理論利益相關者(stakeholder)這一概念最早由伊戈爾

    42、安索夫在其公司戰略一書中首次.提出。20世紀80年代以來,隨著人們對企業的性質和使命有了新的認識,企業的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求,其影響開始擴大,并促進了企業管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯的個人或群體,狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等,廣義的利益相關者則包括聯盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區、政治集團、行業協會等。利益相關者理論認為,企業是其與各種利益相關者結成的一系列契約,是各種利益相關者協商、交易的結果,承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商,還是政府部門、社區等,他們都對企業進行了專用

    43、性投資,并承擔由此所帶來的風險。因此,為了保證企業的持續發展,除了股東以外,企業也應當向其他利益相關者負責在企業治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益,應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配,不同的分配方式將會產生不同的績效水平。1、企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此,利益相關者理論突破了企業的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識,其實質就是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉,因而都具有評價企業績效的要求。從20世紀80年代末至今,美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經理為公司的“利益相關者”服務,而不僅僅是為股東

    44、服務。我國證監會及相關政府部門針對利益相關者和企業的社會責任問題,也都作出了許多相關規定?,F代企業越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任,企業的發展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業必須在利益相關者和企業行為的社會與道德方面采取適當的立場,以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作,獲得利益相關者(而不僅僅是投資者)的認可和支持。這對于企業的可持續成長及長期的投資價值具有決定性的影響,已成為企業核心競爭力的重要組成部分。2、在企業組織績效管理過程中,諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題,實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前,源于對企業績效內涵的不同界定,利

    45、益相關者理論主要衍生出以下三種企業績效評價的方法:第一種方法根據利益相關者理論的規范性基礎,認為企業績效指的就是企業社會績效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),著重從企業處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優劣。其中,美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產生了廣泛的影響(陳維政,2002)。第二種方法認為,企業績效不僅包括企業的財務績效,還包括許多非財務績效,對企業績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業戰略性競爭優勢結合在一起進行分析的方法,集中體現在羅伯特.s.

    46、卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維.P.諾頓(DavidP.Norton)提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業的內外因素及重要的利益相關者,把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結合起來,同時把企業短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來,通過滿足相關利益實現企業價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業績效分解為企業的任務績效和周邊績效兩個組成部分,認為它們分別都受到企業各種利益相關者的利益要求及其實現方式的影響,只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業績效。十、 一般理論基礎(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術,包含了調節、操縱、管理、指

    47、揮、監督等多層含義??刂普撌茄芯扛黝愊到y的調節和控制規律的科學,美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設有兩個狀態變量,其中一個是能由我們進行調節的,而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值,以實現對于我們最為合適、最有利的狀態?!笨刂普摰难芯勘砻?,無論自動機器,還是神經系統、生命系統,以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理

    48、系統是一種典型的控制系統,管理系統中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差,并采取糾正措施,使系統穩定在預定的目標狀態上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個控制系統,這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制,績效計劃的制定屬于前饋控制,績效執行屬于過程控制,而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。(二)系統論系統是指為實現共同目標而存在的,由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念,認為世界萬物都是大小各異的系統,大系統都是由許多小系統構成,而每個小系統則由

    49、更小的子系統構成,這些眾多的子系統構成一個具有特定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法,就是把研究和處理的對象當作一個系統,分析系統的結構和功能,研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導,使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題,幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域,其績效既相對獨立,又相互聯系。顯然,績效管理系統作為組織管理系統的子系統,必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的,物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量,事物之間的普遍聯系則靠的是信息

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