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    類型高安全性玩具和嬰童用品項目并購戰略_范文

  • 上傳人:m****
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  • 上傳時間:2022-08-14
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    高安全 性玩具 以及 用品 項目 并購 戰略 范文
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    1、泓域/高安全性玩具和嬰童用品項目并購戰略高安全性玩具和嬰童用品項目并購戰略xxx集團有限公司目錄一、 產業環境分析3二、 提升產業鏈現代化水平4三、 必要性分析6四、 有效的收購6五、 阻礙并購成功的因素8六、 戰略聯盟的主要動因18七、 戰略聯盟主要的表現形式21八、 項目基本情況22九、 項目規劃進度25項目實施進度計劃一覽表25十、 投資估算及資金籌措27建設投資估算表29建設期利息估算表30流動資金估算表31總投資及構成一覽表32項目投資計劃與資金籌措一覽表33十一、 經濟效益34營業收入、稅金及附加和增值稅估算表35綜合總成本費用估算表36利潤及利潤分配表38項目投資現金流量表40借

    2、款還本付息計劃表43一、 產業環境分析(一)有利條件和發展機遇絲綢之路經濟帶核心區戰略定位為新型工業化建設提供了歷史性機遇。國家“一帶一路”發展戰略將新疆定位為絲綢之路經濟帶核心區,加快三基地、三通道、五大中心、十大進出口產業集聚區建設,為我區構建開放型經濟體系,走新型工業化道路帶來前所未有的重大發展機遇。獨特的地緣優勢為新疆新型工業化發展提供了巨大的市場空間。新疆與8個國家接壤,邊境線5600多公里,擁有17個國家一類口岸和11個二類口岸,面向東西兩個13億人口的消費市場,新型工業化發展空間廣闊。豐富的能源資源為新疆新型工業化發展提供有力支撐。新疆土地資源豐富,國土面積166萬平方公里,占全

    3、國土地總面積的六分之一,工業承載力高。新疆130多種礦產品資源中,9種儲量居全國首位,32種居西北地區首位。其中,煤炭資源豐富,預測儲量2.19萬億噸,占全國的40%,排名首位;天然氣、石油儲量分別占全國的34%和30%,分別居全國首位和第二;預測煤層氣資源量9.51萬億立方米(埋深2000米以淺),占全國煤層氣(埋深2000米以淺)總資源量的26%;鹽類礦產種類多、分布廣、儲量豐富,是國內主要成礦區之一,豐富的資源為新疆新型工業化提供有力保障。低電價“洼地”效應為新疆新型工業化發展提供低成本競爭優勢。新疆煤炭資源豐富,品質優、開采成本低、價格低,同時擁有得天獨厚的風、光、水、熱等清潔能源優勢

    4、。其中,風能總儲蓄量8.86億萬千瓦,占全國37%,是全國最豐富的地區之一;全年平均日照時數居全國第二;水能理論蘊藏量全國排名第四,為形成低電價洼地提供了強有力的保障。目前,新疆已出臺了一系列低電價政策,并進一步擴大和挖掘低電價優勢,為新疆工業化發展提供了成本優勢。(二)不利因素和主要挑戰“十三五”時期,新型工業化發展面臨諸多有利條件和機遇,但也面臨一些不利因素和挑戰:一是油氣和資源型商品價格下降對以重化工、資源型為主要特征的我區工業發展形成外部沖擊;二是發展不足的同時出現產能過剩,產業轉型升級壓力較大;三是發展環境對要素集聚的吸引力不足,工業結構升級的難度加大;四是基礎設施建設滯后,互聯互通

    5、水平低制約了工業“東聯西出”的戰略實施。二、 提升產業鏈現代化水平推進產業基礎高級化。利用產業基礎再造工程,圍繞基礎材料、零部件、軟件、工藝、元器件和產業技術基礎,加快補齊輕工產業短板。推進輕工業計量測試體系建設,加快計量測試技術、方法和裝備的研制與應用,提升整體測量能力和水平。深入實施重點產品、工藝“一條龍”應用計劃,促進成果創新示范應用。大力開發塑料制品、家用電器、食品等行業高端專用裝備。加快產業鏈補鏈強鏈。編制家用電器、塑料制品、化妝品、乳制品等領域產業鏈圖譜,建立風險技術和產品清單,推動補鏈固鏈強鏈。建立監測預警機制,加強風險評估,提供信息服務。發揮工業互聯網平臺和標識解析體系作用,推

    6、動產業鏈上下游加強合作。支持乳制品、罐頭、釀酒、糧油等行業建設優質原料基地。深入實施數字化轉型。引導企業綜合應用新一代數字技術,逐步實現研發、設計、制造、營銷、服務全鏈條數字化、網絡化、智能化。支持龍頭企業構建智能制造平臺,爭創國家級工業互聯網、兩化融合項目。在家用電器、家具、皮革、造紙、塑料制品、縫制機械、五金制品、洗滌用品、食品等行業推廣一批智能制造優秀場景,推動網絡安全分類分級管理,培育一批網絡安全示范標桿。培育數字“三品”示范城市。發展服務型制造新模式。推進輕工業與現代服務業深度融合,加快培育發展服務型制造新業態新模式,促進輕工業提質增效。引導輕工行業完善服務型制造評價體系。鼓勵企業建

    7、立客戶體驗中心、在線設計中心等機構,分析客戶需求信息,增強用戶參與設計能力。三、 必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產負債結構,補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力,降低公司財務費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。四、 有效的收購在前面我們已經提到,收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而,有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異,并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被

    8、收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現,當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時,收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時,兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上,整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時,實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中,收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示,善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購,雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意,進而影響新公司中的工作關系。

    9、結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失,而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程,包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況(財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀)進行評估,會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況,也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利,但在收購之后,保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時,在成功實施收購后,公司需要迅速降低負債水平,其中一種方法就是出售被收購

    10、公司的資產,尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說,債務成本還不至于阻礙研發等產期投資,但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視,例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾,這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力,以及獲得收購的成功,都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗,那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。五、 阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰略競爭力,并幫助公司獲得超額利潤,然而,收購戰略并非不

    11、會出現任何問題。研究表明,在所有的并購中,大約20%是成功的,60%的結果是不盡如人意的,剩余的20%則是完全失敗的;有證據顯示,技術收購的失敗率更高。一般來講,有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出,盡管許多研究發現,在宣布合并兩年后,約有3/4的合并損害了股東的價值,但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示,有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功,公司越可以積累更多的能力,包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出,管

    12、理實踐和學術研究都表明,收購后的整合階段是合并和收購過程中,決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要,但公司還應意識到,整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化,連接不同的財務和控制系統,建立有效的工作關系(尤其是兩個公司的管理風格相左的時候),以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等,都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的,會涉及大量的工作,包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如,UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.,看上去這是一次能夠給收購雙方都

    13、帶來利益的合并,問題是,MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后,特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力,從而降低競爭力。另外,特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級,并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目,包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題,以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組,但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行,如投資銀行德意

    14、志銀行、高盛銀行,以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面,但還需要審查戰略適應情況,以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程,將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現,由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時,公司可能會因此支付過多的費用,同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現,如果不進行盡職調查,那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定,而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外,有時,即使公司意識到目標的投標已經超出了盡

    15、職調查的界限,還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代,有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券,這是一種融資手段,通過向投資者(通常稱為債券持有者)借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障(指沒有指定的資產作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段,使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購,而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而,一些公司為實施收購仍然負擔著大量的

    16、債務,例如,在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購,就是通過這種方式完成的。首先,Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標,最后巴西的CSN公司的報價為113億美元,要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資,聲明一出,Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說:“Tata收購Corus的代價太大了,如果通過發行債券進行集資的話,將影響到公司來年的贏利水平?!必搨^高有很多不利影響,例如,高負債水平也會增加破產的可能性,并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際

    17、上,當大家得知Tata要收購Corus后,標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級,此消息一出,立刻影響了公司的股價。不僅如此,高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少,而這些領域從長期來看,對公司發展很重要。另外,杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會,對公司的發展起正面的推動作用,然而,杠桿率過高(例如過度負債)也會產生負面效應,例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資(如研發費用)。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos”,原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時,就意味著產生了協同效應。另一種說

    18、法是,當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時,會產生協同效應。對于股東來說,協同效應為他們贏得了財富,而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源(如人力資本和知識)共享產生的效率,將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時,公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性,也就是說,這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性,獨有的協同效應讓競爭

    19、對手難以理解和模仿,同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗,對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測,這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間,以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員,都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時,它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤

    20、。一般來說,實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而,采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功,例如,美國聯合技術公司。在某些時候,公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定,原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息,實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比,過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略,非相關多元化都會導致公司業績不佳,進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中,把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離,就是一種過度多元化的模式。福特汽車花

    21、65億美元擊敗了大眾和菲亞特,收購了沃爾沃汽車,但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益,反而使福特的負債越來越重,最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌(捷豹、阿斯頓馬丁和路虎)。通用汽車也有這樣的剝離行為,它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間,這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化,高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如,一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解,這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎,例如

    22、公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時,就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說,經理們并不是存心要用收購行動來取代創新,但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動(例如研發)的經費減少。沒有足夠的經營支持,公司的創新能力會逐漸衰退,而沒有內部的自我創新能力,唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看,不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上,有證據表明,那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收

    23、購通常來說,收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判,以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息,然而,關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明,實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動,例如,認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明,收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為,一些高管過

    24、于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中,公司的高管收購了幾家運動服裝廠商,使得公司的品牌從16個發展到了36個,銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是,當公司的高管過多地關注于收購時,他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店,但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為,公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外,像Coach這樣的專賣店也在不斷發展,擠壓了公司原有的品牌空間。因此,公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌,讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、規模過于龐

    25、大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說,公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟,例如,兩家公司的銷售部門合并之后,可以減少銷售代表的數量,因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品(特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時)。許多公司尋求規模上的提高,原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力(如前面所討論的)。達到一定程度之后,大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時,經理們,特別是那些來自實施收購公司的經理,通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策,通常

    26、被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的,最基本的作用是能實現可預測性和降低成本??墒?,隨著時間的推移,追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式,并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以,從長遠看,這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的,因此龐大組織機構(往往由于收購造成)所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說,盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上,那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購,并不能為企業帶來多大的價值?;ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務公司,市值達到了270

    27、0億美元。但是,為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度,同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現,花旗集團決定出售其旗下一些資產?;ㄆ熘暗谋kU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。六、 戰略聯盟的主要動因1、提升企業的競爭力在產品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此,大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟,并將企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業的合作,相

    28、互傳遞技術,加快研究與開發的進程,獲取本企業缺乏的信息和知識,并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比,除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本,還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性,有利于開辟新市場或進入新行業,因而具有更強的競爭力。2、獲得規模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求:不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說,研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約,需要付出很高的代價。而且隨著

    29、技術的日益復雜化,開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入,具有很高的風險。在這種情況下,企業自然要從技術自給轉向技術合作,通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費,從而降低風險。與此同時,市場和技術的全球化,提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產,的要求,以實現最大的規模和范圍經濟,從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中,但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營并產

    30、生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如,在20世紀80年代中期,摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時,由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘,使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年,它與東芝結盟制造微處理器,并由東芝提供市場營銷幫助,此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位,最終獲準進入日本的移動通信市場,成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年,美國的長途電話業解除管制后,美國電報電話公司(AT&T)獲得了產品經營的自由,進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟,并收購了

    31、MCI20%的股份,通過MCI在長途電話行業的低價戰略來鉗制AT&T。與此類似,日本的幾家規模較小汽車公司,馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業聯營的辦法,來克服進入壁壘。4、挑戰“大企業病”單個企業為了盡可能地控制企業的環境,必然要求致力于企業內部化邊界的擴大,這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本,為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘,甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地,而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象:由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進,致使企業決策緩慢,難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反

    32、應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新,不涉及組織的膨脹,因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化,使企業保持靈活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。與此同時,戰略聯盟還可避免反壟斷法對企業規模過大的制裁。七、 戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業,是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中,從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術,合作各方鑒定一個聯發協議

    33、。這種方式匯集各方的優勢,大大提高了成功的可能性,加快了開發速度,各方共擔開發費用,降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足,另一方有剩余生產能力,則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力,謀取一定利益。對于擁有品牌的一方,還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟,其中一方具有重要無形資產,可以與其他各方簽署特許協議,允許其使用自身品牌、專利或專用技術,從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益,并可利用規模優勢加強無形資產的維護,受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯系

    34、而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密,而雙方的人員、資產無須合并。八、 項目基本情況(一)項目投資人xxx集團有限公司(二)建設地點本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準)。(三)項目選址本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準),占地面積約89.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資31891.27萬元,其中:建設投資24887.44萬元,占項目總投資的78.04%;建設期利息494.64萬元,占項目總投資的1.55%;流動資金6509.19萬元,占項目總

    35、投資的20.41%。(六)資金籌措項目總投資31891.27萬元,根據資金籌措方案,xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)21796.69萬元。根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額10094.58萬元。(七)經濟評價1、項目達產年預期營業收入(SP):67100.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):53681.43萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):9824.41萬元。4、財務內部收益率(FIRR):23.42%。5、全部投資回收期(Pt):5.71年(含建設期24個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):22752.02萬元(產值)。(八)主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號

    36、項目單位指標備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積97004.07容積率1.631.2基底面積34413.14建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝268.712總投資萬元31891.272.1建設投資萬元24887.442.1.1工程費用萬元21261.692.1.2工程建設其他費用萬元2888.712.1.3預備費萬元737.042.2建設期利息萬元494.642.3流動資金萬元6509.193資金籌措萬元31891.273.1自籌資金萬元21796.693.2銀行貸款萬元10094.584營業收入萬元67100.00正常運營年份5總成本費用萬元53681.436

    37、利潤總額萬元13099.217凈利潤萬元9824.418所得稅萬元3274.809增值稅萬元2661.3310稅金及附加萬元319.3611納稅總額萬元6255.4912工業增加值萬元21076.7113盈虧平衡點萬元22752.02產值14回收期年5.71含建設期24個月15財務內部收益率23.42%所得稅后16財務凈現值萬元12942.03所得稅后九、 項目規劃進度(一)項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況,xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位:月

    38、序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營(二)項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行,同時為了節約項目建設時間,根據該項目的建設和運營特點,項目建設單位擬采用以下具體保障措施:1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間,在工作上交叉進行,最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工,諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設,進行

    39、項目分解、工期目標分解,按項目的適應性安排施工,各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時,提前進行設計工作。對于制造周期長的設備,提前設計,提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前,時間及資金數量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組,負責各期投資目標管理跟蹤,各階段實際投資與計劃對比,進行投資計劃調整,分析原因采取措施,確保該項目建設目標如期完成。十、 投資估算及資金籌措(一)投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括:建設投資、建設期利息和流動資金,估算的主要依據包括:1、建設項目經濟評價方法與參數(第三版)2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可

    40、行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定(二)項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用;項目效益界定為運營期所產生的各項收益,并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資24887.44萬元,包括:工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。(三)工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等;工程建設其他費用包括:建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用,合計21261.69萬元。1、建筑工程費估算根據估算,本期項目建筑工程費

    41、為12559.87萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家(商)報價和類似工程設備價格,同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行,并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為8286.68萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為415.14萬元。(四)工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2888.71萬元。(五)預備費本期項目預備費為737.04萬元。建設投資估算表單位:萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用12559.878286.68415.1421261.691.1建筑工程費12559.87125

    42、59.871.2設備購置費8286.688286.681.3安裝工程費415.14415.142其他費用2888.712888.712.1土地出讓金1466.611466.613預備費737.04737.043.1基本預備費376.55376.553.2漲價預備費360.49360.494投資合計24887.44(六)建設期利息按照建設規劃,本期項目建設期為24個月,其中申請銀行貸款10094.58萬元,貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息494.64萬元。建設期利息估算表單位:萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息494.64123.66370.981.1.1期初借款余額504

    43、7.291.1.2當期借款10094.585047.295047.291.1.3當期應計利息494.64123.66370.981.1.4期末借款余額5047.2910094.581.2其他融資費用1.3小計494.64123.66370.982債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計494.64123.66370.98(七)流動資金流動資金是指項目建成投產后,為進行正常運營,用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法,根據

    44、企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點,該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數,采用分項詳細測算法進行測算。根據測算,本期項目流動資金為6509.19萬元。流動資金估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0035651.2540404.7547535.001.1應收賬款0.0016043.0618182.1421390.751.2存貨0.0012477.9414141.6616637.251.2.1原輔材料0.003743.394242.504991.181.2.2燃料動力0.00187.17212.13249.561.2.3在產品0.005739.866505.177653.141.2.4產成品0.002807.533181.873743.381.3現金0.002852.103232.383802.801.4預付賬款0.004278.154848.575704.202流動負債0.0030769.36

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