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    類型輕工機械項目管理手冊

  • 上傳人:m****
  • 文檔編號:41648959
  • 上傳時間:2022-08-14
  • 格式:DOCX
  • 頁數:59
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    輕工 機械 項目 管理 手冊
    資源描述:

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    1、泓域/輕工機械項目管理手冊輕工機械項目管理手冊目錄一、 產業環境分析3二、 必要性分析6三、 項目基本情況6四、 規劃質量管理11五、 實施質量保證15六、 創建工作分解結構28七、 控制范圍34八、 質量保證的基本概念36九、 獨立的監督38十、 公司簡介40公司合并資產負債表主要數據41公司合并利潤表主要數據41十一、 經濟效益及財務分析42營業收入、稅金及附加和增值稅估算表42綜合總成本費用估算表44利潤及利潤分配表46項目投資現金流量表48借款還本付息計劃表50十二、 投資計劃51建設投資估算表53建設期利息估算表54流動資金估算表55總投資及構成一覽表57項目投資計劃與資金籌措一覽表

    2、58一、 產業環境分析(一)全球制造業發展呈現新趨勢。新一代信息技術與制造業深度融合,正在引發制造模式、生產組織方式和產業形態的深刻變革,數字化、網絡化、智能化、服務化與綠色化成為制造業發展新趨勢。泛在連接和普適計算將無所不在,虛擬化技術、3D打印、工業互聯網、大數據等技術將重構制造業技術體系,如3D打印將新材料、數字技術和智能技術植入產品,使產品的功能極大豐富,性能發生質的變化;在互聯網、物聯網、云計算和大數據等泛在信息的強力支持下,制造商、生產服務商、用戶在開放、共用的網絡平臺上互動,大規模個性化訂制生產將逐步取代大批量流水線生產;基于信息物理系統的智能工廠將成為未來制造的主要形式,重復和

    3、一般技能勞動將不斷被智能裝備和智能生產方式所替代。隨著產業價值鏈重心由生產端向研發設計、營銷服務等環節的轉移,產業形態將從生產型制造向服務型制造轉變。網絡眾包、異地協同設計、精準供應鏈管理等正在構建企業新的競爭優勢;全生命周期管理、總集成總承包、互聯網金融、電子商務等加速重構產業價值鏈新體系。制造業重新成為全球經濟競爭的制高點,各國紛紛制定以重振制造業為核心的再工業化戰略。美國從2011年起陸續出臺美國先進制造業伙伴關系計劃美國先進制造業國家戰略計劃美國制造業創新網絡計劃,力求促進美國先進制造業的發展、提高美國制造業全球競爭力。德國在2013年出臺德國工業4.0戰略實施建議,力求使德國成為先進

    4、智能制造技術的創造者和供應者。日本在2014年出臺日本制造業白皮書,力求通過重振國內制造業復蘇日本經濟。英國在2015年出臺英國制造業2050,力求重振英國制造業并提升國際競爭力。法國在2013年出臺“新工業法國”戰略,力求通過創新重塑工業實力,使法國處于全球工業競爭力第一梯隊。(二)我國制造業發展面臨新形勢。制造業發展迎來新機遇。2015年,我國工業增加值達到22.9萬億元,制造業產出占世界比重超過20%,在500余種主要工業產品中,我國有220多種產品產量位居世界第一,是全球第一制造大國。隨著新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步推進,國家“一帶一路”和長江經濟帶戰略的深入實施,需求潛

    5、力加速釋放,為我國制造業發展提供了廣闊空間。各行業新的裝備需求、人民群眾新的消費需求、社會管理和公共服務新的民生需求、國防建設新的安全需求,都要求制造業在重大技術裝備創新、消費品質量和安全、公共服務設施設備供給和國防裝備保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和進一步擴大開放,將不斷激發制造業發展活力和創造力,促進制造業轉型升級。中國制造2025和“互聯網+”行動計劃的部署推進,為我國制造業發展指明了前進方向。制造業發展面臨新挑戰。國內部分行業產能過剩嚴重,供需錯位情況較為突出;勞動力等生產要素成本不斷上升;資源和環境約束不斷加強;自主創新能力弱,關鍵核心技術與高端裝備對外依存度高,以企業為

    6、主體的制造業創新體系不完善;發達國家通過“再工業化”吸引高端制造業加速回流,其他發展中國家利用資源成本要素優勢加快承接產業及資本轉移,對我國制造業發展形成“雙向擠壓”。以往依靠資源要素投入、規模擴張的粗放發展模式再也難以為繼,調整結構、轉型升級、提質增效刻不容緩。(三)我市制造業轉型升級任重道遠。經過多年來的快速發展,我市制造業已具備一定的基礎和實現更高水平發展的條件??傮w上看,我市處于工業化快速發展階段,但仍屬于欠發達地區、仍處于欠發達階段,制造業發展水平與建設國家重要現代制造業基地的目標仍有較大差距。突出表現為:制造業創新能力不強,研發投入不足,中高端人才缺乏,產業技術對外依存度較高;產品

    7、檔次不高,戰略性新興產業規模不大;龍頭企業和科技型企業數量較少、規模偏小,核心競爭力不強;資源能源價格和物流成本相對較高;等等。這些問題必須引起高度重視,采取切實措施加以解決。建設國家重要現代制造業基地,必須深刻認識并牢牢把握當前全球制造業發展新趨勢和我國制造業發展新形勢,化挑戰為機遇,堅持問題導向抓關鍵、重點突破帶全局、結果倒逼求實效,在優化空間布局、提高創新能力、調整產業結構、提升開放發展水平、推動工業化和信息化深度融合、強化工業基礎能力、加強質量品牌建設、提高綠色發展水平、發展服務型制造及生產性服務業等方面花大功夫、下大力氣,努力探索符合我市實際的現代制造業發展路徑,加快建設國家重要現代

    8、制造業基地,不斷提高制造業發展的質量和效益,為我市如期全面建成小康社會和建設統籌城鄉發展的國家中心城市提供堅實支撐。二、 必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產負債結構,補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力,降低公司財務費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。三、 項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xx有限責任公司(二)項目聯系人郝xx(三)項目建設單位概況公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表

    9、大會各項職權、組織制度、工作制度,進一步規范廠務公開的內容、程序、形式,企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展,以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心,堅持戰略導向、問題導向和需求導向,持續深化教育培訓改革,精準實施培訓,努力實現員工成長與公司發展的良性互動。經過多年的發展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今,始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進,以技術領先求發展的方針。公司不斷推動企業品牌建設,實施品牌戰略,增強品牌意識,提升品牌

    10、管理能力,實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等,加強品牌策劃與設計,豐富品牌內涵,不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設,提高區域內企業影響力。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態,公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索,提升企業綜合實力,配合產業供給側結構改革。同時,公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇,積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來,公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。(四)項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產品大批量生產的技術條件,并已獲得了下游客

    11、戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下,本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業,伴隨著提質增效等長效機制政策的引導,本產業將進入持續健康發展的快車道,項目產品亦隨之快速升級發展。輕工業增加值增速與全國工業增加值增速平均水平一致,重點行業利潤率和主要產品國際市場份額保持基本穩定,質量效益明顯提升。規模以上企業有效發明專利數量較快增長,重點行業研發投入強度明顯提高。突破一批關鍵技術,每年增加一批升級和創新消費品。(五)項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),占

    12、地面積約62.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。項目建筑面積65716.71,其中:主體工程43793.13,倉儲工程13367.09,行政辦公及生活服務設施6260.44,公共工程2296.05。(六)項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資30333.89萬元,其中:建設投資23667.86萬元,占項目總投資的78.02%;建設期利息504.27萬元,占項目總投資的1.66%;流動資金6161.76萬元,占項目總投資的20.31%。2

    13、、建設投資構成本期項目建設投資23667.86萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用19991.69萬元,工程建設其他費用2982.45萬元,預備費693.72萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資30333.89萬元,其中申請銀行長期貸款10291.04萬元,其余部分由企業自籌。(八)項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入(SP):61700.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):47994.63萬元。3、凈利潤(NP):10041.91萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.53年。5、財務內部收益率:25.38%。6、財務凈現值:18791.90萬元。(九)項目建設進度

    14、規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規劃24個月。(十)項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積41333.00約62.00畝1.1總建筑面積65716.71容積率1.591.2基底面積22733.15建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝364.482總投資萬元30333.892.1建設投資萬元23667.862.1.1工程費用萬元19991.692.1.2工程建設其他費用萬元2982.452.1.3預備費萬元693.722.2建設期利息萬元504.272.3流動資金萬元6161.763資金籌措萬元30333.893.1自

    15、籌資金萬元20042.853.2銀行貸款萬元10291.044營業收入萬元61700.00正常運營年份5總成本費用萬元47994.636利潤總額萬元13389.217凈利潤萬元10041.918所得稅萬元3347.309增值稅萬元2634.7010稅金及附加萬元316.1611納稅總額萬元6298.1612工業增加值萬元20838.0213盈虧平衡點萬元20691.83產值14回收期年5.53含建設期24個月15財務內部收益率25.38%所得稅后16財務凈現值萬元18791.90所得稅后四、 規劃質量管理(一)質量活動和質量成本質量活動包括事前預防,通過一系列的預防措施,盡可能一次性把工作做對

    16、,減少錯誤的產生。事后檢查,利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質量活動的主要內容,它們的執行都是需要成本的。其中,預防活動稱為P成本,檢查活動稱為A成本,補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。(二)質量經濟性質量的不一致性成本發生在偏差被檢查出來之后,它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發現,但只要發生這種情況,這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的,很難事先估計。質量的一致性成本發生在偏差被發現之前,也就是說,還不知道是否會“做錯事”,但必須假設可能會出錯,從而預先作出一系列

    17、的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施,是可以事先計劃的。事實上,一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯的,一致性成本是主動因素,而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大,那么其質量也會較高,不一致性成本會相應較低;在一致性成本上投入較低,其質量會較差,從而不一致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則,控制一致性成本在一個適當的比例可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現實操作中,這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況:過高的質量會帶來高成本,因為有高昂的一致性成本;但過低的質量并不意味著低成本,因為其后期有高昂的不

    18、一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的,而低質量則是先期低投入產生的,但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產生最恰當的一致性控制成本時,偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業中,工藝和技術都比較穩定,其一致性質量成本占總成本的比例是一定的,這往往可以作為一種對質量活動評估的重要參考數據。(三)制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣,項目的質量計劃就是確定項目所要實現的質量標準,以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”,其內容應包括:項目和產品需要達到的質量目標。實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責

    19、和權限。為了達到質量目標,項目所應遵循的過程和規范。在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。確保過程和規范被遵循的質量審計活動。在項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。達到質量目標的度量方法。為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗設計法等。質量費效比法,就是利用前述的質量經濟性原則,分析質量的投入成本和所獲取收益之比,選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目,必須具備大量的歷史數據可供參考,且這些數據所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法,是尋求

    20、本行業中的最佳實踐。在很多類型的項目中,由于產業本身的成熟度問題,還無法得到準確的量化數據來反映質量成本和效益之間的關系。而同時,精確地獲取和分析數據也會產生較高的代價。這個時候,通過在組織中或者行業中尋求橫向對比,直接吸取和繼承別人的優勢,就可以比較容易地實現目的。質量標桿法依賴于在行業內部建立基準比較的機制,也就是說必須可以獲取行業內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織,可以在整個行業內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法,是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環節,包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法,

    21、是指在一些大型項目中,為了確定哪些因素會對質量產生影響,在確定質量計劃之前進行某些實驗活動,來識別和確認那些對質量產生影響的因素,以便于更好地建立質量計劃。(四)項目的質量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性,這一般和產品的工程技術領域高度相關,但是也可以從一般性的原則出發來考慮。五、 實施質量保證(一)項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發現,人們對質量管理的認識已經從,“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說,好的過程確保了好的產品,這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對

    22、過程的保障就是對產品的保障,其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中,質量保證活動都是圍繞著項目執行過程展開的,但包括了兩個方面的內容:確保約定的過程被遵循,也就是質量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發現偏差,需要及時糾正。在實施過程中,根據所出現的問題尋找過程改進的機會,改進質量。上述兩部分內容相輔相成,其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部,而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗,也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。(二)質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實

    23、施過程、規范和標準。這一方面是為了確?,F代化大規模生產活動的有序進行,另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說,有序的生產活動顯然更有效率,但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查,以確保制度被遵循。般來說,這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立的質量保證人員來實施的,可以是內部人員,也可以是外部人員,但必須遵循獨立的原則。審計中所有發現的不符合項目都會被記錄下來,項目經理應該在后續工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分,因為只有確保流程被實施,其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數企業在初次建立

    24、質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前,大多數工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣,并且都認為自身的做法是最有效率的。但現在卻被要求去遵循一個預先約定的流程,同時還被定期地監督和檢查,這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中,質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數企業在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上,大多數阻力都是來自這樣一個問題:“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗?”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監督者,特別是在企業建立流程體系的初期,其流程制度并不

    25、一定完全是自身經驗的總結,而很可能來自其他企業或者收集來的資料。在這種情況下,流程的優勢被大打折扣,而引來的副作用卻被放大。大多數企業在建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員定位為“警察”,用以監督企業流程執行的符合情況。從功能上來說,這種比喻并沒有錯,但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關系,并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程,還是在執行中通過監督發現流程執行中的問題,其都是為了更好地實現項目目標,所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員,兩者之間不是對立的關系,而是合作伙伴。監督并發現問題不是為了懲罰,而是為了尋

    26、找更好的機會,這樣流程反而會被執行得更好。(三)質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動,不是為了“揭短”,而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢?缺陷的預防是通過預定義的過程來實現的,即使如此,通過質量控制活動仍然可以發現很多產品缺陷,這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因:預定義的過程是可以預防的,但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”,也就是并沒有對它進行預防。對于前者,我們需要做的是對操作者進行更好的培訓,或者對過程的遵循加強監督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯,但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”,從而避免犯錯誤。有經驗的人成

    27、功率高,是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說,它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是:組織通過定義的執行過程使得所有人都可以達到有經驗的人的執行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現的缺陷當做一個負面影響來處理,而是把它看作一個可以被改進的機會。出現問題并不可怕,可怕的是重復出現以前出現過的問題。對出現的缺陷除了進行返工外,還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題,則需要改進實施。例如,加強培訓,提高人員質量意識,引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題,則進入過程改進的環節當中。(四)尋找關鍵性的少數質量工具:帕累托分析人們通常有這樣的直覺:對一

    28、件事而言,所有的原因大致一樣重要;對于一個商家而言,所有的顧客都一樣重要,都需要關注;對于一個企業而言,某一范圍內的所有員工大致有同等的價值;所有的生意、每一種產品、每一分利潤對企業而言都一樣好推而廣之,所有的機會都有近似價值,我們應平等以待??墒?,意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論:20%的人口享有80%的財富,某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數學關系,而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現。因此,80/20成了這種不平衡關系的簡稱,后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確(實際上精確

    29、的80/20關系出現的概率很?。?,而在于告訴我們:以一個關鍵的小的誘因、投入和努力,通??梢援a生大的結果、產出或酬勞,這是一個可預測的事實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現象:20%的產品和20%的顧客,承擔了企業約80%的營業額;20%的產品和20%的顧客,通常帶來企業80%的獲利;20%的朋友,占據了你對外交往80%的時間;80%的人、80%的時間,使用的是電腦或電器20%的功能;而在產品發現的缺陷中,80%的問題來源于20%的起因帕累托所發現的80/20原則強調了這樣一個原則:“關鍵性的少數,其重要性大于次要的多數?!卑延邢薜馁Y源投入到那些關鍵而重要的事情上,其回報投入比

    30、要高得多。在質量改進環節中,需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是,統計分類事件發生的頻率分布,并且按照發生次數由高到低排列,這樣可以看出哪些情況比較重要,這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發生的頻數(次數),Y軸右邊表示某種因素發生的累計頻率。X軸表示影響項目質量的各個因素或項目,曲線表示各種影響因數的累計百分數。具體步驟如下:(1)確定要統計的因素的分類依據。(2)收集一定時間內影響項目質量的各因素的數據,統計各因素的頻數,并計算其頻率和累計頻率。(3)根據影響質量的各個因素發生的頻率,從左向右依次排列在X軸上,各種影響因素在X軸上的寬度一致

    31、,以直方柱的高度表示各因素出現的頻數。(4)將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上,并將各點連成累計頻率曲線。(5)一般將累計百分數分為三類:累計百分數在080%為A類,此區間內的因素為主要影響因素;累計百分數在80%90%的為B類,此區間內的影響因素為次要因素;累計百分數在90%100%的為C類,此區間的因素為一般因素,不作為解決的重點。所以,帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具,它也是一種工作和生活中的指導性原則,和其他一些管理理論相互呼應。例如:在資源有限的情況下,對目標排列優先級,這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優先保障。約束理

    32、論中,強調識別瓶頸,并且投入資源首先全力消除它,也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統模式中,尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解,尋找關鍵的思路。(五)尋找問題的根源一質量工具:魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題,下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖,也稱因果分析圖,又因為其發明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯系起來,并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找:“人”,是指過程實施的人員?!皺C”,是指操作過程所需要的工具或者機器設備?!?/p>

    33、料”,是指原材料,也就是項目的輸入?!胺ā?,是指操作方法或者操作過程?!碍h”,是指實施活動所處的環境,包括工作環境,也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發點,其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發散性思維。也就是說,先不管這是否就是主要因素,只要是對問題的產生有影響,都可以在第一階段中進行羅列,羅列的同時進行分類。從5大類開始,利用類似魚骨的形式,“大刺”上生“小刺”,逐步細分。但總體來說,魚骨圖是通過發散來匯聚所有可能導致問題出現的原因,強調的是“廣”而“全”。實際操作上,魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步,這種廣撒網的方式無法給出有針對性的解決辦法,因為資

    34、源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后,需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說,還需要判斷哪一類因素是最先要解決的,然后針對這類因素進行深入挖掘,即先“廣”后“深”。(六)追根溯源質量工具:五個為什么有一項統計,對一個問題連續追問五個為什么,就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說,這并不是一個正規化的方法,而更像是一種處事態度,但在實踐中卻非常有效。操作時,連續追問五個為什么看起來簡單,但有一個技巧需要掌握。例如,雖然大多數人知道看書是好事,但未必做得到。我們就此作以下提問:問:為什么不看書?(第1個Why)答:沒有時間。問:為什么沒有時間?(追問,第2個Why)答:工

    35、作忙。問:為什么工作忙?(追問,第3個Why)答:因為老板分配的工作多(這個回答阻止了繼續追問的可能性,因為問題根源被轉移了)上面的示例具有普遍性意義。連續的“為什么”追問會在最后那個回答后終結,因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說,為什么會出現這個現象,是因為“別人”造成的,“我”無能為力。發問者在遇到這種情況時要特別注意,這說明:已經接近問題根源,因為回答者開始試圖轉移視線??赡軉栴}真的需要從其他環節上尋找,可以照此繼續追問他如果是上面第一種情況,我們說問題的根源基本上很接近了,但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問:你的工作效率還有提高的可能性嗎?(把問題重新轉移回來)

    36、答:可以。問:那為什么不想辦法提高工作效率呢?(繼續追問)答:自己以前沒有意識到,只從外部找原因。(找到問題根源)在追問“為什么”的過程中,往往顯示出這樣一種傾向:人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對,特別是很多情形下,這也是一種客觀現實。一件事情要想成功,其成功的依賴條件包括你所能控制的內部因素,也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明,就算你百分之百努力并做到位,也仍然存在使事情不成功的外部因素,“謀事在人,成事在天”。此時你的處事態度有兩種:一種是只關注外部那些不可控的因素,但這只會為事情不成功尋找理由,為自身不努力尋找借口。久而久之,不可控因素的范圍會擴大,可控因素的范

    37、圍會縮小,事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素,僅僅關注自己所能影響的,這樣就會繼續努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素,但由于你的爭取,實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態度的差異:前者稱為消極的,因為其總在關注事情不利的一面;后者稱為積極的,因為其即使存在不利因素,但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成,但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功,但不努力肯定不會成功。道理很簡單,但體現在日常行為上面,上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態度。(七)過程改進尋找到產生問題的根源,通過制定或者

    38、改進流程來消除,這一過程被稱為PDCA循環,由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下:P計劃,包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D執行,執行就是具體運作,實現計劃中的內容。C檢查,就是要總結執行計劃的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題。A行動(或處理),對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定,并予以標準化或制定作業指導書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結,以免重現。對于沒有解決的問題,應提到下一個PDCA循環中去解決。PDCA循環有以下四個明顯特點:周而復始:PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行。一個循環結束了,解決

    39、了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA循環,以此類推。大環帶小環:類似行星系,一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系,是大環帶小環的有機邏輯組合體。階梯式上升:PDCA循環不是停留在一個水平上的循環,不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統計的工具:PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A,而八個步驟是:分析現狀,發現問題。分析質量問題的各種影響因素。分析影響質量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執行,按措施計劃的要求

    40、去做。檢查,把執行結果與要求達到的目標進行對比。標準化,把成功的經驗總結出來,制定相應的標準。把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中解決。顯然,PDCA循環強調改進是一種試探性的行為,結果被確認達到了目標,才會被引入流程中來固化。事實上,一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動,包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理,其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業界被發揚光大。早期強調的是:貫徹和執行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發展過程管理的重心逐漸從執行上轉移到了確定最優過程本身上來。既然過程是過

    41、去最佳實踐經驗的集合,那也就意味著隨著經驗的累積,過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面,更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所以建立過程不斷被優化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容,必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。六、 創建工作分解結構工作分解結構,是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元,從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點,WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現

    42、。這樣來說,WBS有3個主要目的:在制定WBS的過程中,進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執行的任務,消除項目的神秘感。作為后續管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼,其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的,小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目,通常稱之為0層,向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創建WBS:類比法、自上而

    43、下法、自下而上法。類比法,顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規的創建WBS的方法。它從項目最大的單位開始,逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數,細化工作任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說,由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角,這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務,然后將各項具體任務進行整合,并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當

    44、中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續工作至關重要,下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法,并且展示其中的要點。步驟一:建立0層,也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說,這并沒有什么特別意義,但是對于大型項目來說,這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二:建立項目的可交付成果列表。步驟三:對每個可交付成果進行分解,得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環下去,直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構,它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四:對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說,經歷了這些活動,

    45、我們就可以構造一個子成果。步驟五:某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果,而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS,我們可以看到以下一些特點:第一,項目分解從可交付結果開始進行逐步分解,這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞,所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品,這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關

    46、注點是不一樣的,前者關心如何完成項目,后者關心完成的是什么,是不是所期望的。從表現來看,前者在意實施活動,后者在意實施結果?,F實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的,所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節的理解,另一方面反映了其對目標效率因素的關注,而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”,而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異,才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心,在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標,然后逐步向下分解,

    47、從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產生的問題。第二,WBS的葉子節點幾乎都是動詞,也就是活動。它表明了所有這些活動的完成,就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源,以及如何優化資源的分配來提高項目實施效率。第三,在進行分解的過程中,存在4種構成模式:第一種:父節點是名詞,子節點全部由名詞構成。第二種:父節點是名詞,子節點全部由動詞構成。第三種:父節點是名詞,子節點由名詞和動詞共同構成。第四種:父節點是動詞,子節點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法,但創建一個高質量的WBS并不容易,往往需要反復多次進行。同時,實現一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能,而

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