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    類型《原則》讀后感解讀ppt課件

  • 上傳人:風雨****21
  • 文檔編號:34003724
  • 上傳時間:2022-04-09
  • 格式:PPTX
  • 頁數:60
  • 大?。?.58MB
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    原則 讀后感 解讀 ppt 課件
    資源描述:

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    1、原則解讀原則解讀白手起家白手起家4040多年來的生活和工作原則多年來的生活和工作原則21條高原則139條中原則365條分原則應對你的個人生活管理工作管理和企業管理比爾蓋茨:非常寶貴的指導和忠告張瑞敏:如何創造出獨特完美的自我可行的方案潘石屹:成功的秘籍蘇世民:天賜大禮瑞達利歐Ray Dalio 對沖基金公司橋水創始人。出生于紐約長島一個非常普通的中產階級家庭,26歲時在自己的兩居室公寓內創辦了橋水。經過42年的發展,橋水位列美國最重要的私營公司榜單第五位(財富雜志)。他入選時代周刊世界100位最具影響力人物,并躋身福布斯世界前100名富豪行列。由于他獨到的投資準則改變了基金業,美國CIO經理人

    2、雜志稱其為“投資界的史蒂夫喬布斯”。 第一部分第一部分 我的歷程我的歷程1 我的探險召喚(19491967年)0052 跨越門檻(19671979年)0103 我的低谷(19791982年)0264 我的試煉之路(19831994年)0395 終極恩惠(19952010年)0686 回報恩惠(20112015年)0927 后的一年和大的挑戰(20162017年)1198 從更高的層面回顧123目目 錄錄第二部分第二部分 生活原則生活原則1 擁抱現實,應對現實1322 用五步流程實現你的人生愿望1683 做到頭腦開放1824 理解人與人大不相同2025 學習如何有效決策230生活原則總結261生

    3、活原則概要與列表266目目 錄錄第三部分第三部分 工作原則原則工作原則概要與列表打造良好的文化打造良好的文化1 相信求真和透明3282 做有意義的工作,發展有意義的人際關系3423 打造允許犯錯,但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化3524 求取共識并堅持3605 做決策時要從觀點的可信度出發3746 知道如何超越分歧388目目 錄錄第三部分第三部分 工作原則原則用對人用對人7 比做什么事更重要的是找對做事的人4008 要用對人,因為用人不當的代價高昂4069 持續培訓、測試、評估和調配員工420目目 錄錄第三部分第三部分 工作原則原則建造并進化你的機器建造并進化你的機器10 像操作一部機器那樣進

    4、行管理以實現目標44411 發現問題,不容忍問題46612 診斷問題,探究根源47613 改進機器,解決問題48814 按既定計劃行事50815 運用工具和行為準則指導工作51416 千萬別忽視了公司治理520將工作原則融會貫通529目目 錄錄第一部分第一部分 我的歷程我的歷程時間就像一條河流,載著我們順流而下,遇到現實,需要決策,但我們無法停留,也無法回避,只能以最好的方式應對。第二部分第二部分 生活原則生活原則擁抱現實,應對現實11.1 做一個超級現實的人a 夢想+現實+決心=成功的生活1.2 真相(或者更精確地說,對現實的準確 理解)是任何良好結果的根本依據擁抱現實,應對現實11.3 做

    5、到頭腦極度開放、極度透明a 對于快速學習和有效改變而言,頭腦極度開 放、極度透明是價值無限的。b 不要擔心其他人的看法,使之成為你的障礙。c 擁抱極度求真和極度透明將帶來更有意義的工 作和更有意義的人際關系。擁抱現實,應對現實11.4 觀察自然,學習現實規律a 不要固守你對事物“應該”是什么樣的看法,這 將使你無法了解真實的情況。b 一個東西要“好”,就必須符合現實的規律,并 促進整體的進化,這能帶來最大的回報。c 進化是宇宙最強大的力量,是唯一永恒的東西, 是一切的驅動力。d 不進化就死亡。擁抱現實,應對現實11.5 進化是生命最大的成就和最大的回報a 個體的激勵機制必須符合群體的目標。b

    6、現實為了整體而趨向最優化,而不是為了個體。c 通過快速試錯以適應現實是無價的。d 意識到你既是一切又什么都不是,并決定你想成 為什么樣子。擁抱現實,應對現實11.6 理解自然提供的現實教訓a 把你的進化最大化。b 記住“沒有痛苦就沒有收獲”。c 自然的一項根本法則是,為了贏得力量,人必須 努力突破極限,而這是痛苦的。擁抱現實,應對現實11.7 痛苦+反思=進步a 迎接而非躲避痛苦。b 接受嚴厲的愛。1.8 考慮后續與再后續的結果1.9 接受結果擁抱現實,應對現實11.10 從更高層次俯視機器a 把自己想象成一部在大機器里運轉的小機器,并 明白你沒有能力改變你的機器以實現更好的結果。b 通過比較

    7、你實現的結果和你實現的目標,你就能確 定如何改進你的機器。c 區別作為機器設計者的你和作為機器工作中的你。擁抱現實,應對現實11.10 從更高層次俯視機器d 大多數人犯下的最大錯誤是不客觀看待自己以及其他人, 這導致他們一次次地載在自己或其他人的弱點上。e 成功的人能超越自身,客觀看待事物,并管理事物以塑造 改變。f 在你不擅長的領域請教擅長的其他人,這是一個你無論如 何都應該培養的出色技能,這將幫助你建立起安全護欄, 避免自己做錯事。擁抱現實,應對現實11.10 從更高層次俯視機器g 因為客觀看待自身很困難,所以你必須依賴其他人的意 見,以及全部證據。h 如果你的頭腦足夠開放,足夠有決心,你

    8、幾乎可以實現 任何愿望。用五步流程實現你的人生愿望22.1 有明確的目標2.2 找出問題,并且不容忍問題2.3 診斷問題,找到問題的根源2.4 規劃方案2.5 堅定地從頭到尾執行方案2.6 謹記:如果你找到了方案,弱點是不重要的。2.7 理解你和其他人的“意境地圖”與謙遜性做到頭腦極度開放33.1 認識你的兩大障礙3.2 奉行頭腦極度開放3.3 領會并感激:深思熟慮的意見分歧3.4 和可信的、愿意表達分歧的人一起審視你的觀點3.5 識別你應當注意的頭腦封閉和頭腦開放的不同跡象3.6 理解你如何做到頭腦極度開放理解人與人大不相同44.1 明白你與其他人的思維方式能帶來的力量4.2 有意義的工作和

    9、有意義的人際關系不僅是我們做出 的美好選擇,而且是我們天生的生理需求4.3 理解大腦里的主要斗爭,以及如何控制這些斗爭, 以實現“你”的愿望4.4 認識自己和他人的特性4.5 無論你要實現什么目標,讓合適的人各司其職以支 持你的目標,是成功的關鍵學習如何有效決策55.1 要認識到:(1)影響好決策的最大威脅是有害的 情緒;(2)決策是一個兩步流程(先了解后決定)5.2 綜合分析眼前的形勢5.3 綜合分析變化中的趨勢5.4 高效地綜合考慮各個層次5.5 綜合分析現實、理解如何行動的最好工具是邏輯、 理性和常識學習如何有效決策55.6 根據預期價值計算做決策5.7 比較更多信息帶來的價值和不做決定

    10、造成的成本, 決定優先順序5.8 簡化5.9 使用原則5.10 對你的決策進行可信度加權5.11 把你的原則轉換成算法,讓計算機和你一起決策5.12 在深刻理解人工智能之前不要過度信賴他第三部分第三部分 工作原則工作原則目 標機 器結 果人人設 計學 習能 力打造良好的文化打造良好的文化相信極度求真和極度透明66.1 不要懼怕了解事實6.2 為人要正直,也要求他人保持正直6.3 營造一種氛圍,讓每個人都有權了解合理之事, 不可保持異議卻緘默不語6.4 要保持極度透明6.5 有意義的人際關系和有意義的工作相互促進,尤 其是在極度求真和極度透明的環境下做有意義的工作,發展有意義的人際關系77.1

    11、忠于共同的使命,而非對此三心二意之人7.2 對相互交往要一清二楚7.3 要認識到機構規模過大會對建立有意義的人際關 系構成威脅7.4 要記住很多人只是假裝為你工作,而實際上是在 追求一己之利打造允許犯錯,但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化88.1 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分8.2 不要糾結于一時的成敗,要放眼于達成目標8.3 觀察錯誤模式,判斷是否因缺點引起8.4 記住在經歷痛苦后要反思8.5 知道哪些錯誤可以接受,哪些錯誤無法容忍,不 要讓你的員工犯不可接受的錯誤求取共識并堅持99.1 認識到沖突對建立良好的人際關系至關重要,因 為人們正是用沖突來檢驗各自的原則是否一致以 及能否

    12、解決彼此的分歧9.2 知道怎樣求取共識和掌握分歧9.3 保持開放心態,同時也要堅定果斷9.4 如果由你主持會議,應把握好對話求取共識并堅持99.5 偉大的合作如同爵士樂演奏9.6 珍惜志同道合者9.7 如果你發現自己無法調和相互間的主要分歧 尤其是價值觀層面的邀考慮是否值得維持這種 關系做決策時要從觀點的可信度出發1010.1 采用創意擇優,需要你了解每個人觀點的長處10.2 關注可信度最高、與你觀點不一致的人,盡量 理解其推理過程10.3 考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角 色,你應該去說教、提問還是辯論10.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯做決策時要從觀點的可信度出發1010.5

    13、處理分歧務必高效10.6 每個人都有權利和義務設法了解重要的事情10.7 要更關注決策機制是否公允,而非是否如你自 己所愿知道如何超越分歧1111.1 要牢記:相互達成協議時不能忽視原則11.2 不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權 利與決策權相混淆11.3 不要對重大分歧不聞不問知道如何超越分歧1111.4 一旦做出決定,任何人都必須服從,即便個人 可能有不同意見11.5 如果創意擇優與機構的利益相沖突,就難免會 造成傷害11.6 要知道一旦有權做決定的人不想依原則行事, 規矩就會被破壞用對人用對人比做什么事更重要的是找對做事的人1212.1 你最重要的決策是選好工作的責任人12.2 負

    14、最終責任的人應是對行為后果承擔責任的人12.3 要記住事情背后是人的力量要用對人,因為用人不當的代價高昂1313.1 讓合適的人做合適的事13.2 要記住人與人存在差異,認識不同、思維不同 使不同的人適合不同的工作13.3 對待你的團隊要像體育界管理者那樣:沒人能靠一己之力單獨取勝,但每個人都必須戰勝對手13.4 關注人的過往經歷要用對人,因為用人不當的代價高昂1313.5 找人不僅是干份具體工作,你還要愿意與其分 享你的生活13.6 考慮薪酬時,要提供穩定性也要讓人看到機會13.7 要記住維系偉大的合作關系,比金錢更重要的 是體貼和寬厚13.8 出色人不容易找,所以要想著怎樣留住人持續培訓、

    15、測試、評估和調配員工1414.1 要懂得你和你的下屬將經歷個人成長14.2 不斷提供反饋14.3 準確評價人,不做“好好先生”14.4 嚴厲的愛既是最難給的,也是最重要的愛(因 為它很不受歡迎)14.5 對人的觀察不要諱莫如深持續培訓、測試、評估和調配員工1414.6 讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重復14.7 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取 得好結果,這比了解他們做了什么更重要14.8 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識,這 些缺點可能真的存在持續培訓、測試、評估和調配員工1414.9 培訓、保護和辭退員工,不要修復14.10 換崗是為了人盡其才,有利于整個團隊14.11 不

    16、要降低標準建造并進化你的機器建造并進化你的機器像操作一部機器那樣進行管理以實現目標1515.1 從高層面俯視你的機器和你自己15.2 應對每個問題的手段都要服務于兩種目的: (1)讓你與目標更為接近;(2)能夠對機器 (人和設計)進行培訓和測試15.3 了解管理、微觀管理和不管理的區別15.4 了解員工及其工作的動力,因為人是你最重要 的資源像操作一部機器那樣進行管理以實現目標1515.5 明確職責15.6 深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些 什么15.7 像公司的擁有者那樣思考,要求你的同事也這 樣做15.8 承認并應對好關鍵人物風險像操作一部機器那樣進行管理以實現目標1515.9 不

    17、要對所有人等同視之,要合理對待、有所區別15.10 優秀的領導一般不是表面上看起來那么簡單15.11 確保你和你的員工承擔相應的責任,也歡迎別 人監督你負起責任像操作一部機器那樣進行管理以實現目標1515.12 清楚地傳達計劃,用明確的量化指標對進展予 以評估15.13 在無法充分完成職責時,將問題提交給上級解 決,讓你的下屬也積極主動地這樣做發現問題,不容忍問題1616.1 如果你不擔心,你就要擔心了;如果你擔心, 你就不必擔心16.2 對機器進行設計和監督,確保能發現哪些事情 做得好、哪些不夠好,否則就自己動手做16.3 在分析問題時要非常具體,不要泛泛而談16.4 不要害怕解決問題診斷問

    18、題,探究根源1717.1 為了做好診斷,要先問以下問題: (1)結果是好是壞? (2)誰對結果負責? (3)如果結果不好,是因為責任人能力不夠還 是機器設計有問題?診斷問題,探究根源1717.2 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進17.3 診斷應當有成果17.4 使用如下的“深挖”技巧,對出現問題的部門或 下級部門形成一個基于80/20法則的印象17.5 診斷是實現進步和建立良好人際關系的基礎改進機器,解決問題1818.1 建造你的機器18.2 把原則和落實原則的方法系統化18.3 好的計劃應該像一部電影劇本18.4 設計是一個循環往復的過程,在不滿意的“現在” 與美好的“未來”之間有一個“

    19、不斷努力”的階段18.5 在設計組織結構時,要圍繞目標而不是圍繞任務改進機器,解決問題1818.6 描繪一幅金字塔形的組織架構圖,任何兩條由塔 頂向下連接塔底的線不應產生交叉18.7 必要時可建立“護欄”,但最好不要有“護欄”18.8 保持戰略規劃不變,在環境允許的情況下可以進 行適當的戰術微調改進機器,解決問題1818.9 保持適當的監控,讓謊言沒有可乘之機18.10 報告路線和職責描述要盡可能清晰18.11 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比 你預期的要多按既定計劃行事1919.1 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮斗,要考慮 怎樣把任務與那些目標掛鉤19.2 要意識到每個人都忙得不可開交19.3 使用檢查清單19.4 要留出時間修整19.5 鳴鐘慶祝運用工具和行為準則工作2020.1 把系統化的原則嵌入工具以踐行創意擇優具有特 別重要的價值千萬別忽視了公司治理2121.1 為了取得成功,所有機構都必須建立制衡機制21.2 在創意擇優下,CEO單人決策沒有集體決策好21.3 原則、規矩、制衡等組成的治理體系不能取代出 色的伙伴關系

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