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    類型管理-培訓-項目管理-華為項目管理培訓

  • 上傳人:g****n
  • 文檔編號:1778873
  • 上傳時間:2017-04-29
  • 格式:PPT
  • 頁數:43
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    管理 培訓 項目 華為
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    1、Winning Together! 42 風險識別 P 風險分析 D 風險監控 A 風險應對 C 不利事件的發生會帶來什么樣的后果 針對可能發生的不利事件我們將采取何種措施 跟蹤已經識別的風險,監視遺留風險和識別新的風險 可能發生哪些不利事件 ,特征是什么 再識別評估 附件 4風險管理過程圖 41 附件 3Turnkey項目直接成本 + + + 自 產 設 備 運保 備件 軟件 硬件 保修服務 工程服務 培訓 土建 / 外線 工 程 賠補 施工 材料 設計 調遣 預備 報建 配合 征地 其他 預算模型 單價構成 網絡規劃設計 預規劃 標前勘察 標后勘測設計 + 外協產品 電信配套設備 土建配套

    2、設備 監理費用 + 項 目 管 理 人力成本 電信設備倉儲 辦公成本 車輛費用 40 附件 2項目實施組織結構 可以進行遠程支持 由施工經理進行現場管理 項 目 會 計 采 購 經 理 合 同 管 理 分包商 N 分包商 1 項目經理 項目副經理 工程技術負責人 核心全職 設 計 經 理 訂 單 管 理 施 工 經 理 客 戶 經 理 質 量 管 理 文 檔 經 理 產 品 技 術 產 品 技 術 法 律 顧 問 39 所示為項目核心成員 銷售負責人 投標經理 客戶經理 工程方案負責人 項目立項申報 資源總協調、項目總監控 商務、項目風險決策分析 站型配置確定 網絡規劃成本 工程解決方案 自產

    3、設備工程投標 外協采購可行性分析 外協產品解決方案 PM 產品技術 網絡規劃 投標項目資源組織和協調 投標總體把握、計劃監控 項目解決方案總體負責 商務可行性分析 商務解決方案 工程可行性分析 工程分包 外協產品需求確定 工程成本測算 產品技術可行性分析 產品技術解決方案 站點勘察 站點勘測、設計 勘測成本 商務經理 采購經理 產品技術 附件 1 項目投標團隊 38 項目成功關鍵行為 4:外部評審 投標立項評審 投標評審和商務決策 合同評審 商務評審申請資料 商務評審報告 合同評審報告 工程方案評審 工程設計方案 Turnkey項目 評審部門評審點 項目成功關鍵行為 37 項目成功關鍵行為 3

    4、:執行 投標階段 項目執行 標前階段 成立資源恰當、適用的工程實施項目組 網絡規劃 /優化、 工程勘測、項目詳細設計 工程實施成本、進度、質量、變更、風險等全方位管理 把驗收的工作分散到項目進展中做,及時初驗及終驗 項目成功關鍵行為 36 成立一個功能健全的項目投標組 項目網絡規劃與設計 制定項目總體解決方案和投標策略 分包商的談判與選擇 標書設計和制作 正確成本測算、風險分析為投標制勝奠定堅實基礎 項目成功關鍵行為 2:投標 投標階段 項目執行 標前階段 項目成功關鍵行為 35 項目銷售指導戰略 分包認證策略 分包商和供應商資源的認證 外配套預算模型 的制定 和單價詢價 項目成功關鍵行為 1

    5、:標前 投標階段 項目執行 標前階段 項目成功關鍵行為 34 PM項目是一個端到端的全流程項目,按時間段可分為三個階段:投標前階段、投標階段、項目執行階段。 PM項目是一個系統工程,三個階段缺一不可。 四個外部評審點也是控制風險的關鍵 投標階段 項目執行 標前階段 項目成功的關鍵行為 全流程的項目管理 項目成功關鍵行為 33 什么叫做項目失敗 項目失敗典型印象 項目失敗風險認識 項目成功關鍵行為 目錄 32 【 風險名稱 】 : 合同變更管理風險 【 經典案例 】 :在 SC項目中,我們一再受到分包商的索賠,金額多達 10萬。但我司沒有任何權利向客戶要求賠償。究其原因,在合同談判時就留下了遺留

    6、問題,并且對控制合同變更和反索賠意識不夠,在項目執行過程中,我們沒有抓住機會要求客戶進行賠償,并控制分包商的索賠。 Turnkey風險識別 模塊級風險:項目管理風險 【 風險應對 】 :在總包合同與分包合同中,要明確對變更的處理規定:變更的范圍、變更的確認程序、變更的調整方法。一定要明確在分包合同中對單價或總價是不能變更的。 31 【 風險名稱 】 : 項目資源獲得風險 【 經典案例 】 :在 SC項目中,由于投標時間非常短,標前勘察非常粗略,必須經過二次勘察后重新制作總體方案。此時,項目組中 “ 總工 ” 式的方案設計人員非常重要,不但可以利用專業經驗保證方案的可行性,而且可以保證方案的經濟

    7、性。后經過征詢,在 6月初才找到一名合格的專家投入項目支持工作。黑龍江就是很好地利用老專家的力量保證了方案的先進性和高效性。 Turnkey風險識別 模塊級風險:項目管理風險 【 風險應對 】 :在 T/K項目中,項目經理與方案設計負責人非常關鍵,如果公司內這種資源難尋,都可以通過租借設計院資深專家力量。平時要注意認證和建設這種資源,并有意識培養這種專家。 30 【 風險名稱 】 : 工期延期風險 (投標書中的工程進度是否客觀?投標時是否存在為提高中標可能性而有意縮短項目工期?) 【 經典案例 】 :在 SC項目投標中, SC、 XQ兩個標段的合理施工工期至少為5個半月,但投標時極端分子人為縮

    8、短為 60天(這根本無法實現)。后只中 SC小標段,施工工期同樣為 60天。 Turnkey風險識別 模塊級風險:項目管理風險 【 風險應對 】 :在報價時加乘工程延期風險折算系數作為風險補償;提前啟動分包商的分包合同談判,簽訂工期的背靠背合同。分包合同未實質性談定,不要輕易就簽定總包合同。 29 模塊級風險:外協采購風險 項目失敗風險認識 【 風險名稱 】 : 配套設備服務風險 (配套設備廠家在當地是否有售后服務網絡?) 【 經典案例 】 : 在 N國 G項目中,微波、語音郵箱、 HDSL、油機、空調、集裝箱等外協配套設備廠家有的在當地有售后服務網絡,有的根本就沒有售后服務,雖然要求各個廠家

    9、報了 3年的維保,恐怕需要的時候找廠家比自己想辦法更困難。這造成維護的管理費用很高。 【 風險應對 】 : 在投標前應充分考察外配套設備廠家在當地是否有售后服務網絡,爭取與售后服務網絡完善的外配套廠家合作,如果該風險無法規避,應在報價時增加風險補償。 28 模塊級風險:外協采購風險 項目失敗風險認識 【 風險名稱 】 : 配套設備商務風險 (價格波動) 【 經典案例 】 : 在 E國項目中, 99年,由于國內光纜處于“賣方市場”,光纜價格波動較大。而我們由于對項目進度判斷不準,過早以很高的價格買入,而該項目合同簽訂時的光纜價格約為原來的一半,單此一項虧損就非常大,而且造成長時間的庫存。 【 風

    10、險應對 】 : 標前對配套設備的價格進行預測,嘗試用金融工具(如期貨)來規避風險,對于價格波動大的外配套設備(如光纜),應在報價時明確報價的前提條件,明確價格波動時雙方的責任義務,盡量讓客戶也承擔價格波動的部分風險。 27 模塊級風險:工程分包風險 項目失敗風險認識 【 風險名稱 】 : 外協份額過大風險 (項目工程分包及配套產品金額占項目總金額的比例是否大于 70%?) 【 經典案例 】 : 在 K國通信部交換接入項目中,項目剛發標時工程及外協占項目總金額的比例接近 90%,我司作為總包商將面臨很高的風險,后來經過一線的積極引導,科威特通信部提出項目涉及的 34個區( 65萬線)中的 15個

    11、區(約 16萬線)采用了光纖接入方案,我司只參與這 15個區的投標,其他區不參與。這樣我司設備與外線工程的比例大約為 16*100萬/16*180萬,我司設備占項目總價的 35.7%。 風險得到了有效的規避。 。 【 風險應對 】 : 因為工程和外協利潤率低且風險高,如果項目工程及外協占總金額的比例大于 70%,我司面臨的風險將很高。因此應引導客戶,改變項目范圍與方案,將該比例控制在 70%以內,如果該比例超過了 85%,同時又沒有很好的規避風險的措施,公司將放棄這類項目。 26 【 風險名稱 】 : 唯一分包商風險 【 經典案例 】 :在 SC項目合同談判中,意向較大的分包商突然提出退出,由

    12、于只有此家分包商有隧道泄露電纜工程施工經驗,泄露電纜工程再找其他單位根本來不及,最終不但再回頭找另一家分包商,還對這兩家分包尚被迫妥協讓價。 模塊級風險:工程分包風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 :我司中標后,對每一分包模塊要分包給兩家以上的分包商,如以上的泄露電纜工程。在分包合同簽定前,不要輕易就辭掉幾家而只剩下一家分包商,要一直保持競爭牽制格局。 25 【 風險名稱 】 : 分包工程取價風險 (是否由多家分包商詢價獲取市場行情價,并作為向客戶報價的基礎?) 【 經典案例 】 :在 SC項目中,在投標前雖然找了三家分包單位,但有兩家是在投標前 2天才找的,分包報價根本不能反映分包征詢

    13、書的要求,導致報價一改再改,而且不能獲取相對客觀的市場競爭行情價。后來在合同談判時,進行了多家競爭,取價方式更趨合理。 模塊級風險:工程分包風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 :在標前,至少要選擇 3家以上分包商進行工程詢價,以獲取相對合理的市場行情價,計算分包成本,并作為向客戶報價的基礎;在計算分包成本時,必須考慮分包商半途退出的可能,我司重新尋找分包商的價格差額部分進行風險補償。 24 【 風險名稱 】 : 工程總價風險 【 經典案例 】 :在 SC項目中, 客戶要求采用總價合同的報價方式( T/K常見現象),在時間短,難以進行詳細勘察設計與網絡規劃的前提下,采用總價合同的報價方式將

    14、使我司面臨極高的風險。而與分包商談判中,沒有一家分包商愿意簽定總價分包合同。 模塊級風險:工程分包風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 :在在項目啟動前做好當地分包資源的建設。當接到項目時,應盡量引導客戶采用單價合同的報價方式。如果一定要采用總價合同的方式,而又沒有足夠的時間進行詳細勘察與網絡設計的情況下,我司在標書報價時應該列明各項工程報價的前提條件,以此規避風險。 23 【 風險名稱 】 : 配套設備需求風險 (配套設備漏報、少報或技術參數錯誤) 【 經典案例 】 :在尼泊爾 GSM項目中,空調我司少報 24臺,集裝箱少報16個, WIN卡漏報,造成了很大的損失。 項目級風險:網絡規劃

    15、設計風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : Turnkey的網絡規劃設計工作,應對配套設備需求(數量及規格型號)的輸出負責,加強專業技術人員的招聘培訓。 22 【 風險名稱 】 : 管道及設備利舊風險 (是否存在管道及設備(鐵塔、微波和光傳輸等)利舊情況,如果利舊,則利舊設備相關資料及信息是否已準確獲得?) 【 經典案例 】 : 在 E國 T項目中,由于標前沒有對利舊管道的可用性進行勘察與確認,結果在工程實施工程中,由于原有管道部分不能利用,需改變原有徑路,嚴重影響了工程的進度與投資。 Turnkey風險識別 項目級風險:網絡規劃設計風險 【 風險應對 】 :應對項目的工程現場盡可能進行

    16、詳細的勘察,對于利舊的工程,如:管道、鐵塔、地線、電源等的可行性都必須獲得客戶的書面確認。 同時,在合同簽訂時,對于利舊部分可能對整個工程進度帶來的負面影響應加以索賠條款。 21 【 風險名稱 】 : 站點規劃及賠償風險 ( 站點分布是否明確,站點施工條件、特殊施工地點,如:河流、鐵路、公路、隧道、地鐵及禁區等情況是否清楚?) 【 經典案例 】 : 在 SC項目中,規劃有 187個站點,分布廣泛, 施工條件差異極大,部分站點的施工(例如在峭壁或鐵路隧道口安裝基站)受空間位置和第三方因素限制比較多,因而存在延期和費用上升等風險。同時,由于項目從發標到截標時間很短,無法進行現場勘查,對所有站點的情

    17、況只能根據分包商提供的信息和有限勘察情況進行估計,如果現場的實際情況與我們估計的情況有較大的差別,可能造成工程延期。 Turnkey風險識別 項目級風險:網絡規劃設計風險 【 風險應對 】 : 爭取延標,進行現場勘測,通過向多家分包商詢價以了解站點情況,同時在報價時加乘風險折算系數作為風險補償。 20 【 風險名稱 】 : 傳輸及路由規劃風險 (外線路由是否明確,路由穿越江河、山脈、公路 /鐵路、禁區等地段的數量是否準確? ) 【 經典案例 】 :在 SC項目中,由于租用鐵通 2M,投標時鐵通機房與所規劃站點是否在鐵路兩邊,沒有逐一明確,如果在鐵路兩邊,則光纜路由需要過鐵路頂管,費用將增加 1

    18、0萬。另光纜是延鐵路兩邊建設,鐵路部門是否對在鐵路兩邊施工會有新規定、新規劃,沒有認真考慮和研究。 項目級風險:網絡規劃設計風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 爭取延標,通過詳細勘察和網絡規劃來規避風險。增加標書條款: “ 由于政府和 相關行業 管理部門的規劃造成的設計更改,應按照單價金額進行補償;由于規劃更改造成的成本增加,由甲方按照單價價格進行賠償 ” 。 19 【 風險名稱 】 : 合同條款模糊風險 【 經典案例 】 : 模糊的條款利于甲方,而對總承包方不利。在 SC項目中,客戶標書要求無縫覆蓋,無縫是? %沒有定義。甲方負責工程中所需建設用地的合理征地費用支付,合理怎么定義,

    19、限度是多少,沒有明確。乙方在保修期內,如甲方須乙方提供設備參數更改和任一設備的搬遷服務,任一設備是指某個站點還是所有站點?是一次搬遷還是幾次搬遷? 項目級風險:法律風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 在此部分條款需要澄清,或者在標書中答復部分滿足 /不滿足,附加我司的條件 。同時估計項目這部分可能意外的發生,計入風險金作為補償。 18 【 風險名稱 】 : 司法腐敗風險風險 【 經典案例 】 : 在 N1國 W交換機 Turnkey項目中,雖然分包過程中可以通過法律合同等來減低分包中可能出現的風險。但 N1國司法部門重所周知的腐敗、冗長而昂貴的訴訟程序都極大地削弱了分包合同的法律制約

    20、作用。 項目級風險:法律風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 報價時增加司法腐敗風險補償, 考慮聘請當地律師或法律專家,同時做好訴訟不利的準備,以相應的風險準備金來彌補損失 17 【 風險名稱 】 : 現金流風險 (主合同與分包合同的收付款時間差,導致我司大量資金墊付,影響現金流) 【 經典案例 】 :在 N國 G項目中, 我司與運營商 NTC的主合同付款方式為10/40/30/20,而分包采購部分基本都沒有做到背對背:鐵塔分包付款方式為 20/45/25/10,計費分包是: 60%預付, 40%貨到;微波付款方式預付65%,貨到 20%,初驗款 15%。主合同與采購分包合同在付款方式

    21、上有很大差距,我司要先墊付貨款,相當于為 NTC提供融資 項目級風險:金融風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 公司大量墊支現金,會影響公司的正常經營運作,甚至關系到公司的安危。要與分包商的談判中盡量爭取背敦背的方式,實在不能實現,才考慮把我司墊付貨款的利息算入報價成本里面。 16 【 風險名稱 】 : 項目尾款回收風險 【 經典案例 】 :在 N國 G項目中, 用戶極力要求在割接投入運行以后再給我司進行初驗,想推遲初驗、延遲終驗、延長維保期的決心非常大,實際操作中找出各種借口以達到他們的目的。初驗不能獲得,意味著我司 20%的初驗款、 20%的終驗款無法按時收回甚至無法收回。 項目級

    22、風險:金融風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 在付款方式談判中盡量減少尾款所占的比例,對于客戶故意推遲初、終驗的情況,或尾款很難回收的情況,應將尾款回收風險在報價時作為風險補償。 15 【 風險名稱 】 : 經濟風險 (外匯管制及資金進出管理嚴格) 【 經典案例 】 :在 N國 G項目中, 當地對進出境資金管理相當嚴格,項目實施中大規模的資金運作必須有政府配合,這增加了管理費用與項目收入風險。 項目級風險:經濟風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 在投標價格中考慮增加外匯風險補償(實際上沒有)。 14 【 風險名稱 】 : 政治風險 ( 政局不穩、政府部門腐敗、武裝沖突、社會

    23、治安差風險) 【 經典案例 】 :在 N國 G項目中,該國政局很不穩定,前國王被刺以后,各種勢力斗爭非常激烈,社會關系管理復雜;同時,由于國際形勢的影響,以及本地毛派活動頻繁等原因,社會治安混亂、如果發生武裝沖突、罷工或是政變,工程就會無限期拖下去。 項目級風險:政治風險 項目失敗風險認識 【 風險應對 】 : 評估風險發生的可能性及嚴重性,以決定是放棄,還是在投標價格中增加政治風險補償。 13 項目級風險 明細分類 模塊級風險 明細分類 環境風險 政治風險 經濟風險 工程分包風險 工程總價風險 分包工程取價風險 唯一分包商風險 外協份額過大風險 分包商與業主關系曖昧風險 分包商資質風險 分包

    24、商管理風險 金融風險 項目付款風險 尾款回收風險 現金流風險 貨幣貶值風險 法律風險 司法腐敗 /保護風險 合同條款模糊風險 合同工期延期罰款風險 第三方請求權風險 外協采購風險 設備供應商風險 配套設備集成風險 配套設備服務風險 配套設備商務風險 網絡規劃設計(總體方案)風險 傳輸及路由規劃風險 站點規劃與賠償風險 設備利舊或租賃風險 配套設備需求風險 項目管理風險 工程延期風險 項目資源獲得風險 合同變更管理風險 項目主要風險清單: 投標應控制住紅色標注的主要風險,要解決主要矛盾 項目失敗風險認識 12 項目管理 風險 工程分包 風險 配套采購 風險 法律風險 1、項目級風險 2、模塊級風

    25、險 從項目盈虧角度來看,項目風險就是導致項目成本或收入不利變動的事件發生的不確定性。 根據對項目成本或收入影響的范圍,可將項目風險分為: 項目風險分為: 網絡規劃設計風險 項目級風險指影響項目整體的成本或收入 模塊級類風險指影響項目某模塊的成本或收入 項目失敗風險認識 金融風險 環境風險 11 什么叫做項目失敗 項目失敗典型印象 項目失敗風險認識 項目成功關鍵行為 目錄 10 印象 3: N國 G項目,項目要求覆蓋 N國首都以及幾條高速公路極其沿途的城鎮和鄉村。 2000年 5月開始我司進行該項目的投標, 2001年 8月開標宣布我司中標,歷時將近一年。本次項目的總成交價格為:1090萬多美元

    26、,總的虧損數額為: 330萬美元。這是公司必須花費的成本,但沒有任何收入的凈虧損部分。 華為設備和服務的毛收入為約 600萬美元,以 600萬元的毛收入平衡 330萬美元的虧損?難!難!難! 項目失敗典型印象 * 成功的實現項目目標取決于如何控制項目的風險 * 9 印象 2: E國第一單總金額為 400多萬美元的城域網合同,合同中包括光纜外線設備及其工程服務,是一個典型的 TURNKEY項目,代表處、地區部和公司都為之高興,為之鼓舞。然而,隨著時間的流逝,隨著不同的項目階段的執行,勝利的光環消失了,大家的喜悅慢慢褪盡了,換來的是沉重的思考。在 400多萬美元的合同的光鮮外表下,顯露出的是傷痕累

    27、累的 公司利益:到目前為止,該項目可以計算的虧損已經達到 200多萬美元。項目還未結束,公司資源還在源源不斷地向這個 “池塘 ”中投入,因為大家知道,如果不繼續進行,我們的損失會更大,那么,公司利益的軀體上可能還會多添幾道傷口。 . 項目失敗典型印象 8 項目失敗典型印象 印象 1: C國 SC項目, H省第一個空白市場進入項目,合同總金額 800余萬,合同工期 2個月。公司高層一而再到現場與客戶“協調”,然而,拉弓沒有回頭箭。為頂住這塊市場,為頂住“客戶滿意”,不得不為之,結果血累累、淚汪汪。實際上,支出 1200萬,工期已有整整一年,至今仍未進行初驗。 7 什么叫做項目失敗 項目失敗典型印

    28、象 項目失敗風險認識 項目成功關鍵行為 目錄 6 反之,沒有滿足項目干系人的需求就 什么叫做項目失敗 成本 進度 質量 產品或服務 需求 項目 需要的 得到的 諸如: 虧本 不能按時驗收 不能按時回款 5 項目成功的新公式: 什么叫做項目失敗 與項目的所有利益相關者共同設定對項目的成本 -進度 -質量均衡的期望 在整個項目過程中都對期望進行管理。如果均衡發生了變化,一定要確保所有的利益相關者都知道并接受新的均衡情況 在預算內按時、按質交付項目成果 + + 4 項目成功的定義: 什么叫做項目失敗 按 預算 按時 高 品質 3 什么叫做項目失敗 項目失敗典型印象 項目失敗風險認識 項目成功關鍵行為 目錄 2 1、對項目失敗的風險有所認識 2、熟悉項目中 規避風險的關鍵行為 這是一門實戰,不是理論。我們的目的是 . 1 項目失敗的風險初探 二零零三年四月

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